viernes, 30 de enero de 2015

España ocupa el puesto 19 de Europa en competitividad del talento

Nuestro país asciende cinco posiciones en el ranking respecto al año pasado
Según una noticia del Periodista Digital, España ocupa el puesto 30 de 93 países analizados del Índice Global de Competitividad del Talento (GTCI), que elabora la empresa de recursos humanos Adecco, destacando en el desarrollo del talento propio, aunque también se subraya la carencia de legislación y de mercado para promover la competencia.
De esta manera, nuestro país asciende cinco posiciones en el ranking respecto al año pasado, aunque en 2013 los países analizados fueron 103.
Con una media de todas sus variables analizadas de 51,25 puntos, España se encuentra más de seis puntos por debajo de la media de este índice (que es de 57,13). Inmediatamente por encima se encuentran Corea del Sur (29), Letonia (28), Chile (27), Eslovenia (26) y Qatar (25), figurando justo por delante Eslovaquia (31), Arabia Saudí (32), Hungría (33) o Portugal (34).
Si atendemos a los países europeos, España se situaría en la posición 19 sobre 30 países analizados, superando a Eslovaquia, Hungría, Portugal, Italia, Lituania, Polonia, Bulgaria, Croacia, Macedonia, Armenia y Grecia.
A pesar de que estamos por delante de Italia, que es el país más parecido al nuestro en términos de tamaño y nivel de PIB per cápita, estamos por detrás de otros países de renta alta europeos.

Como indica este diario, España presenta un buen comportamiento en el desarrollo de su propio talento, por encima de la media europea y similar a los países de renta alta en general.
Se atribuye esta situación al buen rendimiento en educación formal y también aceptable en formación permanente y se vuelve a elogiar la calidad de las escuelas de gestión, ocupando el cuarto puesto del índice.
Sobresale también respecto a la preocupación de las empresas por el cuidado ambiental, ocupando el séptimo puesto y en el sector servicios.
Por otro lado, el pilar que afecta negativamente, el de Facilitadores, se refiere a la carencia de un marco regulador y de mercado adecuado que promueva la competencia, la innovación y los negocios. Países como Bulgaria, Polonia, Portugal y Eslovaquia (todos ellos con menor PIB per cápita) ofrecen mejores condiciones de mercado y regulatorias. Suiza y Dinamarca puede que presenten las mejores prácticas en Europa.
El informe dice que en España existe una regulación más rígida en comparación con el resto de países a la hora de contratar trabajadores, ocupando el lugar 85 y compartiendo media con Luxemburgo, Panamá, Eslovenia, Bolivia, Brasil y Costa Rica. Este índice mide la dificultad de contratar a trabajadores de larga duración por los impuestos o la duración máxima acumulada de los contratos permanentes.
La relación entre el salario y la productividad del trabajador es otra de las cosas en las que tiene que trabajar España y que tanto interés despierta para nuestros asociados de ACTIVA MUTUA 2008 ya que ha conseguido una puntuación de 3,11 en una escala sobre 7.

FERRAN PELLISÉ GUINJOAN

Director de prestaciones y asesoría jurídica de prestaciones.

miércoles, 21 de enero de 2015

Los pros y los contras del teletrabajo


Los pros y los contras del teletrabajo

Queda muy bien decir que “trabajo desde casa” o “sin salir de casa”. Pero esa frase que no cuesta de pronunciar la realidad demuestra que cuesta en materializar.
El teletrabajo representa una opción creciente nuestras sociedades. Jon Mikel Zabala en su Blog de DiarioVasco.com, afirma que  En los Estados Unidos según , la proporción de empleados que trabajan desde casa se ha triplicado en los últimos 30 años, pasando del 0,75% en 1980 al 2,4% en 2010.
 El teletrabajo supone dos aspectos importantes en la vida profesional y social de una persona y su relación con el entorno.

 En primer lugar, existe la creencia de que el hecho de trabajar desde casa conlleva una mayor evasión de las responsabilidades profesionales, con el consiguiente impacto negativo que ello tiene sobre la productividad. ¿Se trata por lo tanto de una práctica de gestión eficaz para elevar la productividad y la rentabilidad de las empresas?
En segundo lugar, el hecho de que crecientemente ambos miembros de la familia trabajen fuera del hogar dificulta el necesario equilibrio entre la vida laboral y la familiar, con lo que la posibilidad de trabajar desde casa podría ayudar a mitigar este problema.
Jon recuerda el estudio del equipo de investigadores de las Universidades de Stanford (EEUU) y de Pekín (China), que han realizado un experimento en Ctrip, una agencia de viajes China de 16000 empleados. Sus resultados han sido recientemente publicados en la prestigiosa revista ‘Quarterly Journal of Economics’. La justificación de Ctrip para participar en esta experiencia se fundamentaba en que la dirección de la empresa estaba interesada en permitir que los empleados de su ‘call center’ de Shanghai pudieran trabajar desde casa porque percibían beneficios potenciales en la reducción de los costes de alquiler de oficinas, los cuales empezaban a ser desorbitantes debido al boom del mercado inmobiliario en dicha ciudad.

En este experimento, se preguntó a los 996 empleados del ‘call center’ de Ctrip en Shanghai si estarían interesados en trabajar desde casa cuatro días a la semana, con el quinto día en la oficina. El experimento comenzó el 6 de Diciembre de 2010 y tuvo  una duración de 9 meses. 503 personas accedieron a participar, siendo éstas sobre todo personas que estaban casadas, tenían hijos y vivían más lejos del ‘call center’. De éstas, 249 fueron calificadas como aptas para participar en el experimento, ya que habían estado más de seis meses en la empresa, tenían acceso a banda ancha y una habitación en la que poder desarrollar su trabajo. Para poder decidir qué personas trabajarían desde casa y quiénes seguirían trabajando en el ‘call center’ se realizó un sorteo, de tal manera que aquellos empleados cuyo día de cumpleaños fuera una fecha par trabajarían desde casa, mientras que aquellos con fecha de nacimiento impar se quedarían en la oficina para actuar como grupo de control. Los trabajadores de ambos grupos utilizaron el mismo equipamiento, tenían el mismo horario laboral, estaban conectados al mismo servidor central, por lo que tenían acceso al mismo flujo de información, llevaron a cabo las mismas tareas y fueron compensados bajo el mismo sistema de remuneración, por lo que la única diferencia estribaba en el lugar de trabajo.

Tras evaluar los resultados de dicho experimento se observó que los trabajadores asignados a teletrabajar tuvieron un aumento de su productividad del 13%, del cual un 9% era debido al hecho de trabajar más tiempo (menos descansos y días de enfermedad) y el 4% restante era debido al hecho de atender más llamadas por minuto (atribuidos a un entorno de trabajo más tranquilo y cómodo). Del mismo modo, los ‘teletrabajadores’ mostraron una mayor satisfacción en su trabajo, debido principalmente al hecho de tener que pasar menos tiempo en desplazamientos, lo cual les permitía tener una mayor capacidad de hacerse cargo de sus responsabilidades personales y familiares. A su vez, el número de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. Como consecuencia, la empresa no solo obtuvo mejoras en la productividad sino que además se ahorró alrededor de 2000 dólares por año y empleado que trabajara desde casa. Aproximadamente dos tercios de este ahorro provino de la reducción de espacio de oficinas.

A pesar de que estos resultados podrían sugerir un futuro prometedor para el teletrabajo, las tasas de promoción en función de los resultados obtenidos fueron negativas para los teletrabajadores. Ello evidencia que la promoción está aún basada en criterios de presencia en el puesto de trabajo más que en el rendimiento obtenido. El hecho de que los responsables de cada unidad no percibieran el desempeño de los empleados, al no estar éstos físicamente en su puesto de trabajo, conllevaba que los jefes fueran menos propensos a promoverlos. 

Otros impactos negativos que los participantes del experimento mostraron con el teletrabajo apuntaron a la soledad que implica el trabajar en casa, o la falta de oportunidades de socialización así como desmotivación. Como muestra, cabe indicar que el 50% de los “teletrabajadores” implicados en el experimento decidieron volver a sus puestos de trabajo en las oficinas de Shanghai, a pesar de que ello, como hemos dicho con anterioridad les permitía hacer frente a sus responsabilidades personales y familiares.

Así pues, no todos los puestos de trabajo son susceptibles de beneficiarse del teletrabajo, ni todos los empleados tienen la misma propensión a trabajar desde casa. El libro blanco del teletrabajo en España indica que  la implantación del teletrabajo exige de una reflexión importante así como de un esfuerzo gestor para las organizaciones. Del mismo modo que se derivan ventajas con su implementación, también se incurren en una serie de desventajas que merecen ser considerados.

FERRAN PELLISÉ GUINJOAN

Director de prestaciones y asesoría jurídica de prestaciones.

jueves, 15 de enero de 2015

La gripe hace que las empresas pierdan más de 1.200 millones de euros al año por bajas laborales

La gripe hace que las empresas pierdan más de 1.200 millones de euros al año por bajas laborales

La enfermedad de la gripe repercute en la sociedad. A nivel empresarial, ni que decir tiene que afecta directamente a la productividad. Hay empresas que sufren más estas bajas, como las que tienen un proceso de producción como trabajadores en cadena o teleoperadores.

Según una noticia emitida por Europa Press, la gripe es la enfermedad que más problemas arrastra en las empresas durante los meses de invierno, especialmente en enero, y es que supone entre un 10 y un 17 por ciento de las bajas laborales en España.

En términos de productividad representa la pérdida de 60 millones de horas de trabajo, cifra que representa un coste anual de unos 1.250 millones de euros.

Hay empresas que sufren más estas bajas, como las que tienen un proceso de producción como trabajadores en cadena o teleoperadores, o los centros sanitarios y educativos en los que el riesgo de contagio es mayor.

Asimismo, las personas afectadas de gripe que permanecen en el puesto de trabajo sin darse de baja disminuyen su capacidad de trabajo e incrementan el riesgo de contagio en el resto de empleados, los cuales además en muchas ocasiones tienen que cargar con la tarea del compañero enfermo.

Se hace necesario pues implantar en la empresa campaña de prevención para la gripe. Desde ACTIVA MUTUA 2008 realizamos campañas de prevención en la gripe para las empresas asociadas e intentar con esta medida mejorar la rentabilidad empresarial.

En determinados sectores laborales es aconsejable esta forma de prevención, como "profesionales de la sanidad, personal de enseñanza, fuerzas de seguridad, conductores, viajeros internacionales o embarazadas".

Ante cualquier solicitud de vacunación para su empresa sólo tiene que contactar con cualquier oficina de ACTIVA MUTUA 2008 repartidas por todo el territorio nacional.

FERRAN PELLISÉ GUINJOAN
Director de prestaciones y asesoría jurídica de prestaciones.

miércoles, 14 de enero de 2015

ACTIVA MUTUA 2008 CREA EL PRIMER VIDEO JUEGO ESPAÑOL PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

ACTIVA MUTUA 2008 CREA EL PRIMER VIDEO JUEGO ESPAÑOL PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL.

Tras el encargo de ACTIVA MUTUA 2008, a Universitat de Lleida (UdL) ha diseñado el primer vídeojuego español para mejorar el clima laboral y el rendimiento en la empresa, basándose en la resolución asertiva de los conflictos interpersonales.

Según ha informado el centro, la profesora de la Facultad de Educación, Psicología y Trabajo Social Gemma Filella es la responsable de este proyecto, solicitado por Activa Mutua 2008 y desarrollado técnicamente por la firma catalana Kaneda Games, que se ha entregado hoy.

La herramienta educativa Alter Training Master Activa Mutua, editada en catalán, castellano e inglés, integra 30 conflictos que incluyen tanto relaciones horizontales como verticales, y contempla la paridad de sexos.

Los objetivos específicos del juego son, en primer lugar, ser consciente de las emociones que uno siente ante un conflicto, para después conocer y aprender estrategias de regulación emocional propia y ajena, y finalmente utilizar la comunicación asertiva para la resolución de conflictos.

En cada uno de los casos, el jugador tiene que elegir entre cinco estrategias de regulación emocional de una caja de herramientas, que otorgan diferentes puntuaciones.

Las estrategias son: cambio de atención, expresar las emociones a alguien que nos entienda, volver a evaluar la situación en positivo, buscar ayuda y buscar una solución.

Después hay que elegir entre cuatro posibles respuestas, que también suman puntos: agresiva, pasiva, asertiva o para despistar.

Según indica Filella, este proceso se puede aprender y genera conexiones neuronales nuevas que permiten incorporar estas actitudes asertivas a la vida cotidiana.

Entre los conflictos que plantea este vídeojuego figuran todo tipo de situaciones: desde problemas informáticos y cambios en el formato de formularios hasta enfrentamientos con compañeros, críticas de los jefes o cambios del lugar de trabajo.

La profesora de la UdL se basa en las estrategias de regulación emocional que parten del modelo del profesor de la Universidad de Stanford James Gross: cambio de atención, reevaluación cognitiva y cambio de situación.

Activa Mutua 2008 tiene previsto poner el vídeojuego a disposición de todos los mutualistas y, posteriormente, de la sociedad en general, a través de su página web y cursos de formación, entre otras.

FERRAN PELLISÉ GUINJOAN
Director de prestaciones y asesoría jurídica de prestaciones.


jueves, 8 de enero de 2015

RESUMEN NUEVA LEY DE MUTUAS



Resumen de la Ley 35/2014 de Reforma del Régimen Jurídico de las Mutuas de Accidentes de Trabajo (BOE 314 de 29 de diciembre de 2014).


1.- DENOMINACIÓN, NATURALEZA JURIDICA, ADSCRIPCIÓN. AFÁN DE LUCRO.

·         Su denominación pasa a ser Mutuas Colaboradoras con la Seguridad Social.
·         Quedan incorporadas expresamente dentro del Sector Público Administrativo sin perjuicio de su naturaleza jurídica privada.
·         No tiene afán de lucro o mercantil, por ello, SE PROHIBE LA CAPTACION DE EMPRESAS Y LA ADMINISTRACION CONCERTADA QUEDA SUPRIMIDA.





2.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL.

2.1.- JUNTA GENERAL.

·         Se incorpora una representación de los trabajadores autónomos adheridos a la Junta General que reglamentariamente se determine.
·         La Junta General, además de las tradicionales competencias como máximo órgano de gobierno de la entidad, debe ser informada de las dotaciones y aplicaciones al Patrimonio Histórico.


2.2.- JUNTA DIRECTIVA.

·         Reglamentariamente se determinará el número de miembros que deben componer las Juntas Directivas, entre un mínimo de 10 y un máximo de 20. La Junta Directiva estará compuesta por:
  • 30% de las empresas con mayor número de trabajadores protegidos en la mutua (según los tramos que reglamentariamente se regularán ).

   • Un representante de los trabajadores dependientes de la Mutua ( que también será el representante en la Junta General ).

   • Un trabajador autónomo adherido.

   · Resto de miembros entre los empresarios asociados.



2.3.- PRESIDENTE.

·         Se incorpora la figura del Presidente de la Junta Directiva con tres competencias:
      • Representa a la Mutua , acuerda la convocatoria de la Junta Directiva y dirige sus deliberaciones.
      • El Director-Gerente lel mantendrá informado de la gestión de la Mutua.
      • Podrá dictar indicaciones al Director-Gerente que éste deberá seguir.
·         Además el Presidente podrá disfrutar de una compensación económica que no podrá ser superior a la del Director –Gerente, que reglamentariamente se determinará.



2.4.- COMISION DE CONTROL y SEGUIMIENTO.
·         Se incorpora una representación de las asociaciones profesionales de los trabajadores autónomos.
·         Se incorporan nuevas funciones de la Comisión:
       · Deberá ser informada de la litigiosidad, reclamaciones y recursos, así como de los requerimientos de los órganos de supervisión y dirección y tutela, junto con su cumplimiento.

       · Elaborará una serie de recomendaciones  que serán enviadas tanto a la Junta Directiva como al órgano de dirección y tutela.



2.5.- COMISION DE PRESTACIONES ESPECIALES.
·         Se incorpora una representación de los trabajadores autónomos adheridos.



2.6.- PROHIBICIONES e INCOMPATIBILIDADES.
·         Las prohibiciones e incompatibilidades para formar parte de los órganos de gobierno se extienden a los integrantes de los órganos de participación.



3.- PERSONAL DE LA MUTUA.


3.1.- TRES CATEGORIAS DE PERSONAL.
·         Director Gerente
·         Personal Ejecutivo
·         Resto de personal

3.2.- INCOMPATIBILIDADES DIRECTOR GERENTE y PERSONAL EJECUTIVO - CONTRATO.
·         Se incrementan las causas de prohibición e incompatibilidad para ejercer el cargo de Director Gerente y personal ejecutivo.
·         Sometidos a un contrato de Alta Dirección.

3.3.- LIMITACIONES SALARIALES DIRECTOR GERENTE y PERSONAL EJECUTIVO.
·         El número máximo de personas que pueden integrarse dentro del personal ejecutivo será determinado por reglamento. Se clasificará a las mutuas por grupos en función de su volumen de cuotas, número de trabajadores protegidos y eficiencia en la gestión.
·         El régimen salarial queda sometido a un futuro reglamento.
·         Dado que el indicado reglamento se ignora cuándo será dictado, la propia ley remite al Real Decreto 451/2012 de 5 de marzo que regula el régimen retributivo de los máximos responsables y directivos en el sector público empresarial y otras entidades.
·         Las retribuciones serán determinadas dentro de los límites señalados por la Junta Directiva de la Mutua. El límite máximo salarial es el del Director Gerente.
·         Las retribuciones se compondrán de retribuciones básicas y retribuciones complementarias (por puesto y variables), estas últimas no podrán ascender a más del doble que las primeras.
·         Se congelan los salarios de por vida de aquellos afectados por las limitaciones salariales (no aquéllos nuevos que se incorporen).
·         Aquellos que a la entrada en vigor de la Ley tengan unas retribuciones salariales superiores a las establecidas en la Ley, durante tres años se les reducirá el salario.
·         Estas limitaciones salariales no afectan (al menos en parte) al personal facultativo de los servicios médicos.

3.4.- RESTO DE PERSONAL.
·         Sus haberes retributivos quedan sometidos a la Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada ejercicio (específicamente a sus limitaciones o restricciones).





3.5.- PLANES DE PENSIONES, PREMIO DE JUBILACIÓN, PLANES DE PREVISIÓN EMPRESARIAL.

Las Mutuas no podrán establecer Planes de Pensiones para su personal, ni seguros colectivos que instrumentan compromisos por pensiones, ni planes de previsión social empresarial sin la aprobación del Ministerio.


4.- RESPONSABILIDADES.
·         Las responsabilidades por el incumplimiento del ordenamiento jurídico no sólo afectan a la Junta Directiva y al Director-Gerente, alcanzarán también al personal ejecutivo de la Entidad.
·         La responsabilidad mancomunada de los empresarios asociadas se extiende a actos singulares, no sólo a la existencia de déficit de gestión al cerrar un ejercicio.
       


5.- CONVENIOS DE ASOCIACIÓN Y DOCUMENTO DE ADHESIÓN.
·         Los convenios de asociación y los documentos de adhesión (y las opciones que llevan aparejados) tendrán una duración de un año, superándose la opción que parecía imponerse hasta el último momento por la que estos documentos tendrían una duración mínima de tres años.


6.- SISTEMA DE RESERVAS.
·         Se reforma el sistema de reservas , de forma que se prevé unos nuevos topes máximos para su cuantía, por este motivo, las mutuas procederán a traspasar a la Seguridad Social, una vez aprobada la Ley, los actuales  excesos sobre las futuros límites máximos de las reservas, lo que para ACTIVA MUTUA 2008 supondrá traspasar aproximadamente 60 millones de Euros.

·         Se crea (o se recupera según como se mire) la reserva complementaria (antes voluntaria) que  podrá ser utilizada para cubrir excesos en los gastos de administración, de gastos procesales que no tengan objeto prestaciones de la Seguridad Social o de sanciones administrativas. Por este motivo, si una Mutua quiere recurrir contra una resolución del Instituto Nacional de la Seguridad Social que reconoce una prestación, deberá costear dicho recurso con fondos de su Patrimonio Histórico.  En ningún caso esta reserva complementaria podrá aplicarse para compensar gastos indebidos o indemnizaciones del personal de la Mutua.


7.- GESTION DE QUEJAS y RECLAMACIONES.
·         Se supera el absurdo sistema impuesto por el Real Decreto 625/2014 que impedía a la Mutua contestar directamente a quien había presentado una queja o reclamación.
·         Se podrá contestar directamente por la Mutua, eso sí, informando de ello al órgano de dirección y tutela. 


8.- PATRIMONIO HISTÓRICO.

·         Se regulan los ingresos que pueden le pueden nutrir:
                   · El ya existente cánon de utilización de bienes inmuebles del Patrimonio Histórico por la gestión  de la Seguridad Social.
                   · Novedad, los inmuebles vacíos del Patrimonio Histórico podrán ser alquilados a terceros a precio de mercado, previa                  autorización del Ministerio.
                   · Novedad, aquellas empresas que reciban el bonus (por cumplir con los requisitos de baja siniestralidad e inversión en prevención) podrán entregarlo a la Mutua a favor de su patrimonio histórico.



9.- PLAN DE VIABILIDAD y/o APLAZAMIENTO.

·         Se recupera la posibilidad de que antes de proceder a la imposición de una derrama por insuficiencia de patrimonio histórico, se aplique un plan de viabilidad o aplazamiento aprobado por la Junta General y autorizado por el Ministerio.



10.- PRESTACION DE CESE POR ACTIVIDAD.

·         Se reforma la prestación de cese de actividad de los trabajadores autónomos para intentar superar la actual situación de inaplicación práctica por la rigidez de la normativa que la regula.




11.- INCAPACIDAD TEMPORAL DERIVADA DE CONTINGENCIA COMÚN.

·         En coherencia con el Real Decreto 625/2014 de 18 de julio se modifica la Ley General de la Seguridad Social en relación con la gestión de la incapacidad temporal derivada de contingencia común.



12.- VENTA DEL SERVICIO DE PREVENCION AJENO.

·         La propuesta de venta al Ministerio debe realizarse antes del 31 de marzo de 2015.
·         La enajenación como máximo debe ejecutarse antes del 31 de junio de 2015.
·         De no cumplirse con estos plazos se está ante causa de liquidación de la sociedad.